“遵循市场规律，以创新驱动产业发展，包容开放，广纳天下企业，善用资本力量”是合肥的发展理念，这一理念也让合肥这个中国“家电之都”不仅聚集了海尔、美的、长虹美菱、格力、惠而浦等众多家电品牌和配套企业，也让安徽百大电器、安徽国生、京东、苏宁等零售大鳄在这块市场土壤上“集体起舞”。
据安徽省统计局网站消息，今年前三季度，安徽省社会消费品零售总额15981.8亿元，同比增长22%，高于全国5.6个百分点;两年平均增长10.2%，高于全国6.3个百分点。安徽零售市场维持良好的增长，家电零售的贡献不容小觑。
合肥百大是中国家电网重点走访的地方家电零售代表企业，11月初，安徽百大电器董事长马开峰、总经理张洪两位高管接受了中国家电网采访，他们表示，百大电器业务前三季度同比去年有两位数的增长，与2019年同期相比也保持了增长。在安徽家电零售市场四郊多垒的形势下，百大电器是如何做到让自己立于不败之地?
合肥老字号
算起来，百大家电业务至今已经经历了62个年头，是真正意义上的合肥“老字号”。1959年，在合肥长江路主干道上，合肥百货大楼正式开业，这座6层的苏式建筑，除了销售百货，还销售大小五金件，而这正是后来百大电器的原始雏形。
张洪介绍，“那个时候还不叫家电，卖的都是大小五金件，后来慢慢就把家电剥离出来，开始销售起小半导体，黑白电视机等等，并形成了电讯商场，当规模逐渐做大后，电讯商场演变成真正意义上的家电商场，后来集团决定成立全资子公司安徽百大电器连锁有限公司，将家电业务独立法人化去运作”。
在这个过程中，百大集团也由原来的百货大楼经过多年裂变和业态兼并，慢慢的发展成为规模超过560亿的综合性商业集团和商贸流通企业，旗下经营着百货、超市、家电等零售板块，以及农批板块。依托集团多业态优势，百大电器如今也是集团年规模超过11亿且盈利空间稳定发展的连锁业务板块。
目前，百大家电有直营门店26家，合肥市有13家门店，其余13家分别部署在巢湖、淮南、蚌埠、黄山、广德、铜陵、六安、亳州等安徽省内各个地市，以地市为原点，基本覆盖了整个安徽市场。有的门店直接开在百货商场里，有的门店跟超市绑在一起。
“像我们最大的旗舰店是合肥鼓楼店，这个店年销售规模超过2亿，像六安的店是在百货商场里，一年销售规模也将近7000万，蚌埠有一家店跟超市一起，规模相对小一点，年销售规模在2000万左右”，马开峰说，不管店的规模如何，百大电器的经营宗旨就是要保证每个店面是盈利的，每个店都能健康的去经营发展。
对于连锁业态来说，做大规模十分重要，但同时门店的租金成本、租金占比将是衡量门店经营效率的核心指标之一。在合肥，坊间传闻某大型KA渠道要撤出万达，其中一个重要因素就是因为其店面租金成本居高不下。对百大电器来说，要保证门店的经营效益，在门店租金成本上的管控就比较严格谨慎，“我们现在也有很多自持产业(地产)，相对来讲租金成本的压力会小一些”，马开峰说，百大电器对每个门店的经营质量要求很高，“只考核利润，不看销售额”。
百大电器将门店经营的效率、质量视作第一重任，这不仅与集团经营理念相关，更重要的也是整个合肥的商业竞争氛围所致。作为“家电之都”，合肥乃“兵家必争腹地”，亦是零售腹地，这里不仅驻扎着安徽百大电器、安徽国生、京东、苏宁、五星，银泰等大型百货业态也在前赴后继进入合肥，零售势力百花齐放，对百大电器来说，要做到长盛不衰，经营的效率和质量自然是第一位的。
百大打法
很长一段时间以来，随着电商的发展壮大，“线上超越线下”、“实体店进入存亡时刻”等悲观情绪一直笼罩着像百大电器这样的区域连锁，不过，经历了困惑、彷徨的混沌期和不断尝试转型变革的突围期后，绝大数区域连锁企业找到了自己的生存法则，与线上交锋中通过差异化经营模式立于不败之地，百大电器就是其中的佼佼者。
“实体店有做不完的事情”，张洪这样说道。在他看来，线上有一定的客群，线上的发展趋势也是遏制不住的，但实体店有实体店的优势。
在获客这个对所有零售业态都至关重要的环节，百大电器形成了自己的一套打法：精准获客，增加客户粘性。
首先是要精准获客。据张洪介绍，门店要求管理人员带领导购员都要主动走进小区，去回迁房或者新房的交房现场，跟业主们互动。如果是毛坯房，导购员主动上门帮他们免费设计家电套餐给出家电选购建议，最后根据业主的实际需求为他定制家电。在不断跟消费者互动沟通的过程中，一是成为他的生活顾问、家电顾问，二是增加消费者的信任。
在精准获客上，公司对管理人员、导购员都定期制定了考核、激励的细则，每天上门了多少户，锁定了多少潜在客户，每个月下来达到多少笔客户认筹金，最终转化成多少销售。导购员所有的转化与他个人的激励挂钩。
另外，门店也会定期组织员工去一些联系好的企业、单位去锁定他们的集采需求。在集团领导鼎力支持下，百大集团内部资源共享，也能为家电业务带来独家的客户群，张洪举例，比如超市供应商、百货供应商、集团的三星、五星会员体系，都是家电可以挖掘的高端客群;家电也可以直接跟百货、超市联动起来做些场景设计从而挖掘潜在客户，例如和服装板块联动起来，为高端服装和空气洗做场景设计，客流更大的超市可以直接进行拓客;集团各个业务部门家电采购需求也做到百分之百内部资源协同共享等等。
第二，百大电器在增加客户粘性上也摸索出一套经验来。“我们建立各个不同的微信服务群，让专职人员在群里事无巨细第一时间去响应和服务用户”，张洪继续介绍说，社区的有社区群，某个单位的组建这个单位的服务群，通过不同的群，我们的工作人员、导购人员持续的去告知用户一些信息和细则，第一时间去响应、解决、满足群里任何人提出的需求。将员工打造成客户的家庭顾问，不管用户何时何地有需要，都会无微不至、不厌其烦的去解决、去贴身服务于客户。另外，百大电器也会针对会员客户，定期上门做深层次的清洗服务，用服务和信任增加用户的粘性。
实际上在实体零售业界，衡量一家零售企业是否真正有竞争优势，要看其是否做到了既让顾客满意，也让供应商满意，这两点也是近几年地方家电连锁品牌差异化于线上的竞争优势。在供应商的这个环节，百大电器则通过门店牵头的各种促销活动，都能保证让家电厂家“自得其利”。
在一些具体做法上，张洪举例介绍，线下门店基本都是高端消费结构，近两年套系化渐成趋势，门店会力推高端套系家电，比如海尔套系、卡萨帝套系、美的套系，但有些单品类的家电品牌缺乏套系优势，门店会主动牵头，组成“金牌联盟”，将不同的品牌组成一个战队，在门店促销活动中互相形成带单作用，几场活动下来，效果基本上能做到让各方都满意，厂家现在也越来越愿意积极配合门店组织的各种活动。
如果说线下门店高效、高质经营已经形成百大电器竞争优势的话，那么在做整个规模增量上，百大目前也在尝试一些做法。
马开峰表示，百大现有的26家门店是一个相对固定的规模，在现有门店数量下，如果没有最佳的选择，百大不会轻易再增加门店数量，但会考虑在社区逐渐开一些门店来辐射、服务于社区。另外也在考虑如何将增值服务变成今后的利润增长点，比如贴近消费上门服务的家电清洗、以旧换新业务等，围绕门店去规划一些新的场景，做一些新的设计，“因为实体店有做不完的事情”。
目前百大电器已经在拼多多上开店，借拼多多平台也确实实现了增量窗口，线上的这种定位与线下区隔差异化去经营，以爆品、性价比产品为主。“客观的讲，线上我们也要保持一定的体量，因为很多产品还是需要通过线上更适销”，马开峰坦言，包括后续也会考虑在京东、天猫去开店来布局线上。
如果说在电商高歌猛进的时期，地方家电连锁是夹缝求生的话，那么在整个消费升级趋势和零售回归经营本质的理念推崇下，以百大电器为代表的实体门店，通过积极转型变革、把握住消费趋势、洞察消费需求以及强化厂商共赢的经营理念，实现了逆境重生、无可替代的零售江湖地位。
