“老兵不死，只是淡出舞台。”数年前，张瑞敏面对媒体关于“是否会在意自己有一天会退下来”的提问时，淡然言道。
时至今日，尘埃落定。
11月5日，张瑞敏宣布辞任海尔董事局主席，受邀担任名誉主席，原海尔集团董事局副主席、总裁周云杰当选为新一届董事局主席和首席执行官，原执行总裁梁海山当选海尔集团董事局副主席、总裁。
这意味着，掌舵海尔37年后，这位古稀“老兵“终于荣退上岸。
回溯张瑞敏的时代，一路驰骋、一路变革，从此岸到彼岸，他交给接棒者，或者说展现在世人面前的是一家品牌化、全球化、氤氲着创客精神的企业。
铁锤“砸”醒国人的质量意识
上世纪80年代，百废待兴，万物待举，时年35岁的张瑞敏被派到一家濒临破产的电器厂(青岛电冰箱总厂)当厂长。
彼时，大部分人对管理都没有认识，在他们的印象中，“所有干的事都可能是假的”，“上级假装给工人发工资，“工人假装工作”，“产品假装还不错”……“老三届”的张瑞敏对这种形式主义深恶痛绝。
青岛电冰箱总厂 图源：海尔集团官网
青岛电冰箱总厂 图源：海尔集团官网
接手工厂的第一天，他做的第一件大事，不是宣誓雄心和信心，而是出台了一个后来被称为“13不准”的行为规范，其中第一条是“不准在车间随地大小便”，其他制度包括“不准迟到、早退”、“不准哄抢物资”、“车间内不准吸烟”等，并严格执行。
从“13不准”开始，工人有了工作的样子，车间有了洁净的环境，整个工厂也有了日新月异的不一样。
1985年，张瑞敏的一个朋友到海尔买冰箱，可挑来跳去都没有挑到一台满意的。朋友走后，张瑞敏把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，结果发现有76台都存在这样那样的问题。
面对这种情况，有人提议把瑕疵冰箱低价处理给职工。其实，这在当时非常普遍，由于企业里确定产品质量的标准是一等品，二等品，三等品，等外品还有处理品，只要这个产品还能转能动，就可以为它安排出路。
但张瑞敏不这么认为，“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱!”他一声令下，76台冰箱瞬间变成一堆废铁。
在一片惋惜声甚至饱含愤怒的不情愿情绪中，手起锤落间，国人的质量意识第一次被唤醒。
正如“零缺陷之父”克劳士比先生所说：“酿成错误的因素有两种，缺乏知识和漫不经心(责任心)”。知识可以通过经验和学习而积累充实，但漫不经心是一个态度问题，只有彻底反省觉悟，才有可能改进。
张瑞敏的举动让工人对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“质量与饭碗””之间的关系有了更切身的感受。
三年后，海尔人如愿捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。从此，海尔与“好质量”、“名牌”画上了等号。
1988年 张瑞敏领奖回来 图源：海尔集团官网
1988年 张瑞敏领奖回来 图源：海尔集团官网
1993年11月，海尔正式在上海证券交易中心挂牌上市，成为白家电三巨头中最先登陆资本市场的企业，当年营收7.95亿元，净利润0.7亿元。
1995年，为了进一步扩大品牌知名度，海尔集团联合中国北京红叶电脑动画公司共同打造了一部连载动画片《海尔兄弟》，“打雷要下雨 嘞哦 什么下雨要打伞 嘞哦……”，动画片上映播放的六年间，海尔品牌形象真正走进了千家万户。
截至目前，海尔连续12年蝉联欧睿国际世界白电第一品牌。今年6月22日，世界品牌实验室(World Brand Lab)发布了2021年《中国500最具价值品牌》，海尔以品牌价值4575.29亿元位列第三。
创牌创出一家全球化企业
五百年前，历史学家巴若斯记录的他在抵达好望角时的感受：“我们看见的不仅是一个海角，而是一个新的世界。”
1985年，当张瑞敏挥动大锤砸掉第一批不合格冰箱的时候，不仅砸碎了国人陈腐的质量观念，也砸开了一片“新大陆”，在国内，亦在全球。
1999年，年营收已近40亿元的海尔开始将目光投向国际市场。不同于大多数企业走出去时选择“短、平、快”的贴牌或代工模式，张瑞敏更倾向于自主创牌。
于是，在要么企业成为世界品牌，要么为世界品牌“做嫁衣”之间，他坚定地选择了前者，做世界的海尔，让中国自己的品牌自强自立，在世界之林绽放光彩。
张瑞敏大胆决策，首先投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立自己的制造基地——海尔美国工业园，后又于2011年10月收购了三洋电机在日本和东南亚的白色家电业务，2012年收购了新西兰家电企业斐雪派克，2016年6月收购了通用电气全球家电业务(GEA)，2018年收购意大利家电公司Candy S.p.A,一步步扩大其在全球的版图。
事实上，因为出海时过于“标新立异”，张瑞敏不少挨骂，“激进”、“盲目扩张”、“不在国内吃肉，要到国外喝汤”……类似质疑不绝于耳;海尔也因为创牌前期投入大，耗时长，整整用了26年才达到全球海外市场总体的盈亏平衡，又用5年突破代工利润率。
但现在看来，张瑞敏无疑是正确的。
相比OEM/ODM 模式下对海外客户依赖度高，话语权小，利润率低，容易被替代的弱势，创牌则受益于深度了解海外市场和海外消费者，本土化的产品研发及生产、销售，为企业打开另一扇成长天窗。
尤其在国内市场“内卷化”竞争日趋激烈的背景下，海尔通过国际化早早找到了一条稳定、可持续和高质量的收入渠道，且能基于品牌的溢价力量，不断强化盈利能力，进入产业链的高附加值环节。
同时，基于全球化的市场地位，海尔在2016年大踏步向物联网生态企业转型，又于2018年全球首创提出了生态品牌的发展理念。2020年，海尔以“三翼鸟”的面世为标志，开启了生态品牌战略的晋级新阶段。
到2020年，海尔集团已发展成为全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业。其中，海尔集团旗下上市公司之一的海尔智家高居世界500强，并在2018年成功登陆法兰克福证券交易所，成为首个发行D股的中国企业。
财报显示，最近几年(2018年-2020年)，海尔智家来自中国以外市场的收入占比逐年提升，分别为42.1%、46.88%、48.66%，2020年海外营收突破1000亿元。
据Euromonitor数据，2020年海尔家电全球市场占有率居世界第一，达到16.5%。分地区来看，亚太市场位居首位，市占率达25.3%，北美和东欧市场仅次于惠而浦，分别占21.4%和7.4%。
人人都是自己的CEO
《爱丽丝镜中奇遇记》中，红皇后对爱丽丝说：“在这个国度中，你必须不停地奔跑，才能保持在原地。”
“红皇后假说”恰如其分地描绘了自然界中激烈的生存竞争法则：自然选择只导致生物当前的适应，进化功能则是潜在的适应或对未来的适应能力。这在商业社会同样适用。
在海尔由小到大，由弱到强的成长脉络中，张瑞敏从未停止过自我探索、自我颠覆的步伐。
2005年，海尔智家进入到一个深水岭，当年净利润下滑37.09%。外界非议萦绕，改革迫在眉睫，张瑞敏放弃了对日式管理哲学的研习，打掉传统的企业顶层，正式推出创新的组织模式：“人单合一”。
何谓“人单合一”?简言之，就是让每一个人都要为用户创造价值，其本质是把员工与用户融为一体，为用户创造价值的同时为自己创造价值。
从旧模式跨越到新模式，海尔一度出现了相当长时间的混乱，因为原来的组织结构还未完全剔除，一个个新团队接连成立，相互交叉、重叠，导致冗员增加，效率变慢，直到把中间管理层去掉一万多人，海尔才逐渐稳定下来。
但效果也随之显现，2007年-2008年，海尔净利润规模缓慢回升，2009年-2013年，海尔又迎来一个业绩快速增长期，人均利润大幅提升。
2010年起，海尔开始以自主经营体，也就是后来被称为的小微组织为核心，全面推动“人单合一”的组织重塑。
具体而言，就是拿掉“层级”的概念，让每一个自主经营体都是一个节点，拥有独立自主的决策权、用人权和薪酬权，节点之间通过合作建立错综复杂的关系，共创共赢。这最终让整个海尔从金字塔结构变成了一个有疏有密，有自涌现、自裂变、自进化功能的扁平型网状组织。
如今，在海尔的创业平台上，从天使轮到A轮的创业孵化成功率高达49%，是行业平均的5倍，并先后走出181家获得A轮及以上融资企业、46家瞪羚企业、5家独角兽企业、18家Pre-IPO企业、4家上市企业。
三翼鸟场景品牌自2020年9月11日诞生至今，已经有超10万用户选择三翼鸟智慧厨房;另外，于今年8月28日，海尔食联网上线了行业唯一的预制品物联网解决方案平台——“阿尔法鱼”。
这意味着，海尔正突破家电，把经营边界从有限往无限延展。
而“人单合一”经过16年持续进化，已经成为物联网时代引领的管理范式。
2021年9月17日，张瑞敏和欧洲管理发展基金会主席埃里克·科尼埃尔联合签署首张人单合一管理创新体系国际认证证书，标志着中国企业创造了首个管理模式国际标准，并开创了中国企业从接受国际标准认证到输出国际标准认证的新时代。
站在今天“共同富裕”的视角上，“人单合一”为什么能成功?
说到底，在于海尔和张瑞敏坚持以“人的价值最大化”为宗旨，摒弃过去老一套“老板是主动发号施令者，员工是被动服从执行者”的作风，让每个平凡的员工都有机会成为自主人的创客，人人都是自己的CEO，在为用户创造的价值中，实现自进化、自适应，而不是传统组织的自僵化。
传承，迎接周云杰时代
2018年，张瑞敏参加央视《对话》栏目时坦言：“我希望交班的时候，交的不是一个有围墙的花园，而是一个生态系统。那个时候企业可以像热带雨林一样，可能每天都有生与死，但生生不息。新的领导者中可能出现很多个‘张瑞敏’，也可能是一个大的‘联合舰队’，但一定是每个小微都充满创新活力。”
37年，用颠覆“守成”，张瑞敏既成就了时代巨浪中的海尔，也成功书写了一段企业“进化”史，把海尔家电品牌升级为海尔生态场景品牌，把一家科层制企业成功转型为自组织、自驱动、自进化的生态型企业，且完成A、H、D三地上市。
公开资料显示，接棒的周云杰现年55岁，和方洪波、董明珠类似，也是从基层干起，自大学毕业后就进入海尔，先后担任海尔集团高级副总裁、执行副总裁、轮值总裁、总裁等职务，本次换届之前担任海尔集团董事局副主席兼总裁，是海尔改革创新、生态进化的全程亲历者。
其实，无论谁掌舵，就像张瑞敏经常挂在嘴边的那句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”。凡是过往,皆为序章。
中长期看，海尔和周云杰均面临着家电行业处于“存量时代“的挑战。一方面，普及性需求接近饱和，换新升级性需求受制于居民收入、产品技术等综合因素尚未被有效激发;另一方面，楼市持续的政策性调控，使家电市场的发展和增长空间受到压缩，行业瓶颈效应凸显。
短期内，上游原材料大幅涨价且持续时间长，关键零部件缺货等带来的成本飙升，则是对包括海尔在内的所有家电企业利润的考验。
而在告别张瑞敏，迎来周云杰后，海尔这艘“巨舰”又将开启他新一段的航海历程。
